Portrait d’Alumni – Jacques Lépron (FI154 - promo 2006)

L'international, c'était vraiment quelque chose qui vous tenait à cœur depuis le début ?

Oui, l’international m’a toujours attiré. L’Australie n’était peut-être pas une destination fixée dès le départ, mais à l’époque, c’était clairement perçu comme quelque chose d’exotique et d’assez exceptionnel.

Aujourd’hui, ça fait presque 20 ans que je vis ici, c’est devenu mon quotidien. Mais je le vois encore dans les yeux des jeunes qu’on accueille en stage : pour eux, une expérience en Australie reste une opportunité unique.

Est-ce qu’à l'avenir vous envisagez de retourner en France ?

Le retour en France, c’est une question qui reste en toile de fond. L’éloignement pèse parfois (35 heures de trajet porte à porte, deux vols…) tant que tout va bien pour la famille, ça va. Mais si un jour il y a des soucis, ça peut devenir plus compliqué.
Pour l’instant, ce n’est pas d’actualité. J’ai lancé ma boîte, je suis à 100% dedans, et j’ai envie de la faire grandir. Donc le retour n’est pas au programme, mais on y pense toujours un peu.

C'est quoi les plus grands défis que vous avez pu rencontrer durant toutes ces années d’expatriation ?

Le premier grand défi a été l'anglais. En 2005, mon niveau était insuffisant pour avoir de vraies conversations. Même après un an à l'université, l'immersion m’a aidé, mais comprendre les accents australiens était difficile au début.

Le deuxième défi a été de trouver un travail avec un visa qui n’était pas un visa de travail. J'étais d'abord en visa étudiant, puis en visa vacances travail, ce qui a ralenti ma recherche d’emploi. De nos jours, obtenir un visa est plus compliqué. Une entreprise doit prouver qu'elle a cherché un candidat local avant d’embaucher un étranger, même si certaines catégories d'emplois sont plus accessibles si vous avez le bon profil parce qu’elles sont justement recherchées.

Le troisième défi a été de recréer un réseau. Même si j'avais passé un an à l'université, le réseau établi reste provisoire étant donné que beaucoup de ces gens (*rencontrés à l’université) partaient ensuite. Au début, on finit souvent avec des groupes d'amis principalement européens ou français, mais il faut constamment renouveler son réseau. Avec le temps, ça s'améliore, mais c'est un processus continu.

Donc ce sont vraiment les plus gros défis, l’anglais, le visa et le réseau.

Vous êtes resté longtemps chez Essilor avant de vous lancer dans l’entrepreneuriat ?

J’y suis resté deux ans. Ensuite, j’ai suivi mon manager chez CSR, une entreprise qui vient tout juste d’être rachetée par Saint-Gobain. J’y ai travaillé trois ans. Puis, j’ai pris un an de break pour faire le tour du monde avec ma future femme.

À notre retour en Australie, j’ai décidé de quitter l’industrie pour me tourner vers le conseil. Je voulais découvrir d’autres secteurs, mieux comprendre les dynamiques des différentes industries, et réfléchir à la suite de ma carrière. En 2012, j’ai commencé dans les achats. C’est une fonction encore peu mature en Australie, souvent sous-estimée, donc il y a de vraies opportunités si on est motivé et débrouillard.

Il m’a fallu dix ans avant de créer ma première entreprise. C’est une envie que j’avais depuis les Mines. Les premières tentatives n’ont pas abouti : je ne me suis pas entendu avec mon associé, ou alors l’idée n’est jamais devenu un vrai business. Ensuite, ma fille est née, donc c’était plus compliqué de se relancer tout de suite.

J’ai ensuite monté une autre boîte, qui proposait des cours de conduite pour les étrangers ayant besoin de repasser le permis en Australie, souvent en raison de la barrière de la langue. Mais le Covid et les confinements ont stoppé le projet.

À ce moment-là, je me suis tourné vers un autre sujet qui m’intéressait beaucoup : le changement climatique. Je me suis formé, j’ai commencé à réfléchir à une activité de conseil pour aider les entreprises à réduire leur empreinte carbone et faire des économies. J’avais même commencé à pitcher mon idée et à chercher des clients. Nous sommes alors en 2020.

Et c’est à ce moment-là que j’ai croisé un ami français, propriétaire d’une chaine de café dans le quartier d’affaires de Sydney. Avec le confinement, ses cafés étaient fermés mais la cuisine centrale qui s’occupait de la préparation était toujours ouverte. Il s’était donc lancé dans la vente en ligne de plats cuisinés aux clients de ses cafés. Et il avait de super retours clients. Il m’a proposé de le rejoindre… et c’est comme ça que l’aventure Délidoor a démarré.

Ça montre l’importance du réseau…

Oui, complètement. Je connaissais cette personne via le réseau de la Chambre de commerce, et j’étais aussi client d‘un de ses cafés, qui se trouvait juste en face de nos bureaux quand je travaillais chez Caltex. C’est comme ça que le lien s’est fait, et qu’il m’a proposé de rejoindre l’aventure.

J’ai un peu hésité au début. Notamment parce que le secteur des plats cuisines livres a domicile était déjà bien occupé et que je lançais a peine mon projet de conseil dans la réduction de carbone. Ce projet me permettait quand même de toucher à l’écologie, car l’alimentation a un vrai impact en termes d’émission de carbone et peut devenir un vecteur d’éducation à part entière quand on tient à influencer nos façons de consommer. On ne fait pas du 100 % végan, mais il y a plein de leviers à activer pour optimiser : réduire le gaspillage, inciter à consommer moins de viande rouge en proposant des alternatives notamment via des plats à base de poulet, végétarien ou dairy-free, etc.

On s’est d’abord inspirés de ce qui se faisait en France, comme Frichti. Eux faisaient du frais à l’époque, mais on a vite compris que le surgelé serait plus adapté ici. L’Australie, c’est grand et très peu dense. Transporter du frais, ca prend beaucoup de temps (si vous voulez rejoindre Perth depuis Sydney par exemple) et ca mange très rapidement la shelf life du produit. Le surgelé, ça se conserve entre 4 et 6 mois, ce qui réduit énormément les pertes

La bonne nouvelle, c’est que le surgelé a mauvaise réputation en Australie. C’est perçu comme industriel, sans goût, bourré de conservateurs. Donc même si c’est un vrai challenge, c’est aussi une belle opportunité pour développer et devenir leader d’une nouvelle catégorie : si on arrivait à faire des plats surgelés de qualité, savoureux et faits avec de bons et vrais ingrédients, on pouvait vraiment changer cette perception. Redonner au surgelé ses lettres de noblesse, en quelque sorte. Et c’est exactement ce que l’on fait.

Au final, ce confinement, c’était presque un avantage ?

Oui, dans notre cas, ça l’a été. Notre offre reposait sur des plats préparés, plutôt réconfortants - cassoulet, tartiflette, bouillabaisse… C’est un peu cliché, mais ça tombait bien : ce confinement est arrivé en pleine saison pour nous (c’est à dire les mois les plus froids en Australie, de juin à Aout), et on a combiné ça avec une bonne campagne de pub. Résultat : on a doublé nos volumes. Ça restait petit à l’époque, mais ça a commencé à faire connaître.

Après ça, on a commencé à se dire qu’il fallait accélérer : trouver une cuisine plus grande, embaucher du personnel… Un autre défi, c’est qu’on n’est pas australiens. Ici, le réseau se construit dès l’école, surtout dans les écoles privées (pour garçons ou pour filles), qui forment souvent les futurs médecins, avocats, banquiers… Dix ans plus tard, ces anciens élèves sont ceux vers qui on peut se tourner pour lever des fonds. En tant qu’expat, c’est beaucoup plus difficile d’accéder à ces cercles.

Autre complexité : on n’est pas un business "tech" au sens classique. On est une start-up, mais notre cœur d’activité, c’est la nourriture, la production. Même s’il y a de la tech en support, ce n’est pas ce que les investisseurs recherchent en priorité dans la tech.

Enfin, on a lancé au moment où beaucoup de food start-ups levaient massivement, notamment en Europe avec les modèles de livraison express. Ça a attiré beaucoup d’investissements… mais aussi pas mal de désillusions quand ces boîtes ont fermé. Du coup, les investisseurs sont devenus frileux sur tout ce qui touche à la food. Même si notre modèle était différent, on a subi cette défiance.

On a quand même réussi à lever, mais via des business angels, des personnes qui investissent leur propre argent. Jusqu’à présent, on a levé environ 800000 dollars. On a su gérer notre croissance du coup on n’a pas eu besoin de lever énormément, et finalement lever des fonds, ce n’est pas toujours un gage de succès. D’ailleurs, on ne s’est pas payés pendant trois ans. C’était probablement la plus grosse difficulté pour nous : lever de l’argent dans ce contexte.

C’est quoi les prochaines étapes pour votre entreprise ? Maintenant vous êtes à 100% dedans.

Aujourd'hui Délidoor emploie 15 personnes, et produit et vend 50,000 repas par mois. On livre maintenant dans tous les états sauf les Northern Territory. On touche donc a peu près 95% de la population. Notre modèle de vente est uniquement en ligne (Direct to Consumer).

Notre objectif c’est d’atteindre au moins les $100 millions de revenue et cela se fera en plusieurs étapes. La prochaine que nous préparons est de déménager dans une usine de production plus grande pour y produire et vendre 150,000 repas par mois. On se donne un peu moins de 3 ans pour y arriver. Cela peut paraître beaucoup mais finalement, il y a quelques points en Australie qui font que ça peut marcher.
Notamment, le train de vie qui est beaucoup plus élevé qu’en France. En termes de revenus disponibles, c'est environ 20% de plus disponible pour le ménage australien. Les australiens  entre 15 et 20% de leur budget familial pour l’alimentation alors qu'en France on est entre 13 et 15%. On note aussi une tendance claire chez les générations les plus jeunes où cuisiner n’est plus la priorité, par contre manger bien l’est devenue. Le consommateur s’est éduqué sur ce qui est sain (je pense notamment aux applications telles que Yuka), notamment sur les effets néfastes des additifs et conservateurs.

Vous envisagez d'ouvrir des points de ventes physique ou vous aller resterez sur la vente en ligne ?

On y pense, oui. Pour l’instant, on est 100 % en ligne, mais à terme, on envisage d’ouvrir des points de vente physiques. Nous commençons à tester des formats dès cette année avec les premiers pilotes qui débuteront en juillet 2025. On ne sait pas encore quand ni sous quelle forme. Notre positionnement étant premium, on n’ira pas vers la grande distribution, mais plutôt des boutiques indépendantes ou peut-être même nos propre points de vente si ca fait sens et là où ca fait sens..

Ça vous permet de vous constituer un réseau ?

Oui, après, il faut que ça reste, donnant, donnant.  Vous donnez un peu de votre temps et en retour, vous avez du réseau, des contacts.

Est-ce que vous voyez des synergies entre votre rôle à la french tech et votre parcours entrepreneurial ?

Oui, totalement. La French Tech rassemble des profils très variés : dirigeants, entrepreneurs, salariés... chacun apporte quelque chose. En tant que fondateur d’un business, je peux partager mon expérience sur certains sujets. L’idée, c’est vraiment de s’appuyer sur les compétences et le réseau de chacun pour créer une communauté dynamique et faire avancer les projets avec de l’énergie.

Si c’était à refaire, y a-t-il des choses que vous feriez différemment ?

Peut-être une : je me serais sans doute lancé plus tôt dans l’entrepreneuriat, au lieu de chercher un job "classique". Quand on est jeune, sans crédit, sans enfants, sans contraintes horaires, c’est plus facile de se lancer à fond. On peut prendre plus de risques.

Cela dit, toutes les expériences que j’ai eues avant m’ont aussi mené là où j’en suis, donc c’est toujours un équilibre. Mais aujourd’hui, je me dis qu’on peut acquérir cette expérience directement en entreprenant. Surtout maintenant, avec tous les outils disponibles : vous avez une idée, vous demandez à ChatGPT de vous faire un business plan, l’IA vous crée  un site web ou une landing page,  et aura déjà étudié la concurrence et vous proposera un positionnement diffèrent. Vous testez, et vous voyez si ça prend. Lancer un business n’a jamais était aussi rapide et accessible. Le revers de la médaille c’est que beaucoup de monde s’y met.

Moi, à l’époque, j’avais un parcours assez tracé. Je savais qu’à 25 ans, je dirigerais une usine de production, et c’est ce que j’ai fait. J’ai commencé chez Essilor, j’y suis resté deux ans, puis j’ai changé de boîte. J’ai ensuite bossé dans le conseil puis pour un groupe pétrolier. Au cours de ces expériences j’ai appris beaucoup, on m’a fait confiance. Seulement ensuite, je me suis lancé. A l’époque, ce n’était pas du tout la même approche qu’aujourd’hui. Maintenant, je vois les choses différemment. Mais bon, c’est aussi le chemin qui m’a amené ici.

Vous vous seriez peut-être lancés plutôt ?

Je pense qu’il faut faire confiance à ce qui se présente devant vous. Il faut saisir ces opportunités et laisser venir les choses, c'est un peu la sagesse que vous avez à 40 ans.